(por Mauro Scheer Luís*)
Além de desempenhar um papel fundamental na gestão estratégica e financeira de qualquer empresa, os centros de custos também são fundamentais na implementação de planos de carreira e remuneração de escritórios de advocacia.
Os planos de carreira mais tradicionais e arcaicos não encontram guarida na mais atual advocacia empresarial, atividade em que o desempenho (tanto individual como coletivo) passa a ter peso cada vez maior na remuneração dos profissionais do direito.
A chamada “Gestão de Recursos Humanos por Competência” privilegia as diferentes características profissionais dos advogados, atribuindo um peso e um valor a cada diferente competência.
Nesse novo modelo, é essencial a adoção dos centros de custos como medida de desempenho. Embora não seja o único “termômetro” das competências, o centro de custos possibilita a implementação de métricas setoriais de desempenho financeiro, o que também garante a possibilidade de análises comparativas, seja entre profissionais, entre setores, filiais, seja a própria comparação de um mesmo dado ao longo de diferentes períodos de tempo.
Para ter-se um bom sistema de centros de custos, é imprescindível a utilização de um software adequado, que permitirá “rubricar” todas as receitas e despesas, possibilitando assim a geração e a análise de dados.
Num escritório de advocacia, vários são os possíveis centros de custos, que podem inclusive ser “encavalados”. Citamos alguns: por escritório (filiais), por áreas do direito, por setores da economia, por sócios, por clientes, dentre muitas outras possibilidades.
Em nossa atividade de consultoria em gestão de escritórios de advocacia, ao implantar centros de custos, procuramos seguir sempre as seguintes diretrizes:
1. Os centros de custos devem rubricar tanto receitas quanto despesas; por isso é necessário criar instrumentos financeiros operacionais que possibilitem tal “chancela”;
2. Dentro de um planejamento estratégico, os centros de custos também servem para orientar sobre a necessidade de implantar outras áreas e fechar áreas deficitárias. Sempre lembrando que é arriscado demais depositar todos os ovos em uma só cesta;
3. O software de gestão financeira deve atender às necessidades dos centros de custos;
4. O escritório deve ser dividido em várias áreas, o que possibilitará fazer análises financeiras mais profundas e conclusivas.
Por fim, os profissionais que atuam na gestão financeira do escritório devem ser muito bem orientados quanto à utilização dos centros de custos.
* O autor, Mauro Scheer Luís, é bacharel em direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com formação em PNL – Programação Neurolingüística – pela Sociedade Brasileira de Programação Neurolingüística (SBPNL), tendo participado de cursos e treinamentos de formação executiva na Alemanha e na Inglaterra. Cursou módulos de especialização em: direito tributário no IBET – Instituto Brasileiro de Estudos Tributários, instituto complementar à USP; de direito societário na Fundação Getúlio Vargas/SP e de excelência gerencial pela FAAP. Cursando MBA em empreendedorismo e inovação pela B.I. International / Berkeley University of California. (Estados Unidos), Babson Executive Education (Estados Unidos) e Shanghai Jiao Tong University (China). Membro da Ordem dos Advogados do Brasil (Secção São Paulo), da AASP – Associação dos Advogados de São Paulo e da APET – Associação Paulista de Estudos Tributários; autor de diversos artigos. Foi membro da comissão de cooperativismo da OAB-SP e é presidente da Comissão de Estudos de Departamentos Jurídicos Empresariais da OAB/SP-Pinheiros. Participa de reuniões de comitês técnicos na Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) e da Câmara Brasil-Alemanha (AHK). É advogado sócio-fundador de sociedade de advogados, coordenador acadêmico de instituição de ensino executivo e presidente do Grupo Smax Empreendimentos.
